主持人:我们为大家邀请到了北汽福田汽车股份有限公司CIO杨国涛先生，希望杨总跟我们分享一下北汽福田汽车股份有限公司的信息化建设，包括IT的规划和一些亮点，跟大家进行深入的讨论。
　　
　　杨国涛:大家好，我是北汽福田的杨国涛，很高兴来到这个现场跟大家交流一下福田公司的信息化建设的情况，把福田公司信息化建设过程中取得的经验跟大家做一下分享。
　　
　　主持人:谢谢。其实福田这边大家有一个了解。杨总先向大家介绍一下福田的情况。
　　
　　杨国涛:福田汽车从96年8月28日成立，经过八年的时间，发展起来的汽车厂。我们的成长是汽车行业内成长最块，发展最好的企业。目前来说我们产品品种涵盖的整个商用车全系列的企业，而且是跨地区跨行业，我们是以汽车产业为主的，加上其他的一些配套体系和一些建材方面的产业这样一个综合性上市公司。
　　
　　主持人:其实我觉得就是说我们之前，北汽福田从刚刚开始信息化建设，一直到现在，我觉得一直有一些比较好亮点和经验，得到了很多媒体的关注。杨总这边包括IT规划到建设的应用和现在的阶段，您也是从头到尾参与进来的。请杨总介绍一下信息化建设的情况发展得怎么样了?
　　
　　杨国涛:信息化建设随着公司管理规模的发展，和市场竞争的加剧，信息化建设也是在02年提到一个日程上来。02年之前没有作过信息化，那时候的福田只是停在简单的办公和PC设备上。在02年之前，公司的管理的模式和业务成长的稳定性上都没有固定的。那个时期不是最好的。02年以后，福田公司随着规模的不断扩大，也成了一个跨区跨行业的大型的汽车公司。作为我们来说对于信息化的要求，或者作为一个公司的要求来说，为了满足市场的要求，企业的信息化的作用，信息化也提到日程上来。我是02年年底来到福田公司的。作为福田公司的信息化到目前为止我们首先建立起综合性的网络平台，这种网络平台还是我以前打过的比喻，网络我把它比喻成高速公路，信息化其他的应用以及管理软件它是一个车。我们目前的网络建设跟全国六个省市地区都有一个综合性的网络平台都已经建立起来。另外一个就是在安全方面，我们也做了很多的工作。网络的安全是一个非常重要的一项工作，这个工作如果不做的话其他的业务很难保证正常运行。而且我们的信息化在03年实施的，我们全公司大约有四、五千台的管理桌面都没有受到那病毒的影响。在基础应用上我们有OE，有邮件，有视频会议，VOIP，这些还包括一卡通都已经建设完成。在管理上应用我们的PDM，售后的服务管理，售后的配件管理，整车的销售管理，和经销商的DMS管理，财务管理，人力管理这些平台都已经建设完成。
　　
　　主持人:也就是从02年到现在，其实算起来三年多的时间，从我们最初的非常的基础的信息化建设状况到现在福田这边在我们汽车行业已经走到负责靠前的位置了。其实这个过程相对来讲是非常短的。也就是我们在非常短的时间做了很多的事情。
　　
　　杨国涛:我们的团队付出了很多。速度非常快，三年多的时间做了这么多工作，原来几乎是零的基础。我们主要是规划得好，因为首先我们是实用型的规划，我们通过规划首先明确我们先做什么，后做什么，哪些在哪一个点来进行试点，试点完了怎么来推?这些我们提前都有规划。目前我们正在做试点的MES，这也是未来其他各工程来推做出来的。
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　　主持人:其实谈到规划，它分为两类。一个是我们大的集团公司最初做的时候就会做一个IT规划。那时候福田做这个规划的时候，可能相对于同等规模的集团公司来讲当时是非常有前瞻性的做法。那时候大家对信息化建设也是逐步的认识过程。
　　
　　杨国涛:不完全是这样。分为两类看。汽车行业在02年合资企业这方面的建设完成比较快。在国内知识产权的模式下，一汽、二汽还有福田，信息化的建设福田是提前做了规划，经过三年的建设步伐我们的步伐也非常快。
　　
　　主持人:我们在做规划之前，可能我要考虑一些问题。其实我知道您这边其实也是在福田信息化建设的时候到福田这边的。所以在做IT规划之前您首先做了很多的工作吧。
　　
　　杨国涛:我来福田的时候，它的信息化建设就应该做了。但是我想它原来做的规划是学识性的规划。我来了之后，很多是跟最早的原来有一个咨询公司，在这不便透露姓名，做的过程中全部的进行了调整。根据我们建设的一个规则，因为还好，福田的信息化建设有一点好处，就是从零开始建的时候，规划起来更容易。因为还没有其他一些小的平台来制约你。所以从零的规划相对来说你会有一个好的平台，可以去实施。所以在02年年底进行规划的时候，当然因为我也是根据自己的这种标准要求，就是实用型为主，我们确定我们的大的架构，平台的选型规则和方向，确定了一些时间的进度，和未来我们大概在十年之内的一个投资规则。八年到十年的一个投资基本上明确。
　　
　　主持人:在您刚刚到福田的时候，其实在做这个规划的时候，您在福田还是新人。因为之前大家有争议，我们做CIO角色，或者做IT主持人决策，我们做IT规划的时候到底是以你为主导还是怎么样呢?
　　
　　杨国涛:对于IT的规划来说，同类企业的很多规划是相同的。但是具体在做每一个项目的时候，是和行业的特点结合非常紧密。所以我觉得每一个行业当然会对规划产生一定的影响，但是它的影响不会是制约性的影响。同样，我以前在制造业做，现在到另外一个制造业做，只不过一个家电，一个汽车行业，它的原理和架构很多是一致的。这个架构也取决于一个企业的运营管理的组织模式，但是你结合着自己企业的运营模式，如何建立自己的IT架构，我想这个不需要和业务的特点结合得非常紧密。因为你只有在做每一个具体项目的时候，你考虑的每一个业务的特点才是至关重要的。
　　
　　主持人:在做IT规划的时候还是以IT部门为主导。
　　
　　杨国涛:我们这个部门是的。我们最早来的时候是福田公司的技术部分，我们在03年底03年初进行了一个组织的调整。然后目前我分管一个是公司的综合管理部，还有公司的总经理室。综合管理部的职能目前非常大，公司经营管理的协调，年度经营目标的确定，绩效的考核公司的会议，公司战略生产品开发的进度的控制，公司的统计管理和信息化管理都在这个部门进行管理。它是属于公司的运营协调中心。实际上福田公司信息化管理的组织，在信息化前期我参加了一个会，这种组织的演变非常有利于公司或者有利于CIO推动信息化建设的组织模式。现在很多公司在公司的信息技术部转变成管理部门，加上它的管理流程，很多是流程和信息化进行合并。最近大家也在探讨这个问题。作为信息化的推动，前面聊到过，要有一定的权利才能推动。所以福田公司的综合管理部是全公司权利比较大的一个部门，除了人事权它不管理外，所有的奖金，考核，绩效组织流程管理制度，都归它管。全公司组织的调整，流程的调整，还有管理制度都必须在我这个部门发布才能生效。组织部门只有我这一个机构进行调节。
　　
　　主持人:有的大的公司是有组织部的企划部，人事部，包括我们IT部门的集权，这些所有的集权集中在了一个部门。一部分主要的工作都在综合管理部里面。像我们组织结构调整的权利，包括规章制度建立的权利，这些像我刚才说的部门它们的主要的职能综合放在这里面管理了。
　　
　　杨国涛:在老的企业里，有企管处，组织处，人事处。福田现在没有企划部了，有人力资源部，生产采购质量综合工程国际合作，包括一些车身和动力系统。