集团管控的本质基本上是以财务为核心的财务管控。如果说战略管控是给集团下属各公司提供很好的战略定位和业务结构的商业模式的话，那么财务管控更多的是从资金方面进行管控，包括在业务过程中对流动资金的占用，对库存往来以及资金调动等方面的把控。而信息化能更好地把集团管控的职能非常有效地发挥出来。
　　
　　三种常用管控手段
　　
　　通常来说，集团管控主要包括以下几种常用的手段：一是财务手段，也就是资金管控;二是预测手段，根据集团的战略定位和战略目标进行预算管控;三是绩效评价，也就是在资金和预算两个主线下推进基于绩效评价的管控。
　　
　　京博控股副总裁马雪英在接受记者采访时说：“这几种集团管控手段的实施，都需要类似于ERP和BI这样的高度集成的信息化系统做支撑。如果没有这些信息化工具的支撑，无论哪种管控手段都很难落地。比如，京博集团在2006年搞了一个管理变革方面的项目，公司对一些管理模式进行了相应的梳理，从组织架构到员工的职责以及管控模式，到集团总部与分部之间的管理制度和管理流程，都做了非常全面的梳理。但是几年过后，回过头来看，如果没有相应的管理工具去把管理思想落地，那么这些东西更多的是变成了一种文档，被搁置起来，很难得到有效的执行，到最后会发现这些管控手段很无力。”
　　
　　管控的支撑工具很重要
　　
　　因为这么多业态、这么多子公司的集团型企业，必然拥有庞大的管理队伍，对于整个管理过程的细节是绝对是监控不到的。因此，如果没有有效的系统集成工具，集团管控将慢慢地就变为空谈。不是说不可以实现集团管控的目标，而是相应的人力资源成本太高了。马雪英所说：“其实集团管控很简单，它需要从管理成本向管理资本转变，如果只是用人工的办法去梳理管控主线，那么过高的管理成本将没办法使管控模式变成可输出、可复制、可传播的东西，只有先落实管理工具，然后推进集团总部对子公司的控制，那么才可能使集团管控变成对资本的管理，然后才能进行复制。”
　　
　　无论集团型公司拥有多么复杂的业态，信息化管控工具的落地都将使集团管控获益匪浅。财务核算、资金管理和绩效管理都可以具备非常标准的流程，因为，集团型企业的业态多了之后，标准不可能只用一个，如果用利润作为指标，那么可能在各子公司之间无法实现平衡，大一点的子公司可能以利润为主，小一点的子公司无论怎么抗衡都抗不过，但是可以指定一些能够公用的评价指标，其实这就是管控模式的输出，可以面向集团型企业的多业态管理。
　　
　　集团管控为什么存在矛盾？
　　
　　其实集团管控的管理理论和方法很完备，但是真正实施起来确实一个非常痛苦的过程。正如马雪英所说：“我们公司从2009年确定ERP选型，第一个实施的就是集团总部和石化子公司，石化还没上生产系统，我们把供应链、人力资源和财务系统搞到一块儿来了。这个过程感觉就挺坎坷、挺艰辛的，里面凸显出来的矛盾也挺大。”
　　
　　首先，所选系统与原有系统之间存在很大的差距，原有系统是中国人做的，很适合中国人，使用起来方便、舒服，但是现在选的这个系统使用起来让人觉得不舒服，很多时候还能跳出个英文来，使用起来太麻烦了，矛盾挺大。其次，凸显出来财务和业务的脱节问题非常严重，这个其实就是管控力度非常薄弱的，但是又是很核心的一环。
　　
　　造成矛盾的原因何在？
　　
　　因为系统集成势必要求财务不能再过于依靠手工，不需要天天制单、做凭证。因为所有的东西，几乎80%都是从业务传来的，不管是采购的还是销售的，基本上都是从业务传来的，一个健点下去就全部OK了，不需要再用手工去做什么事。这就需要提前在这块业务中，把这个流程植入到必须参与的业务中去。采购的流程如何走，销售的流程如何走，每一个节点都会有相应的授权。在这个过程中大家矛盾就很冲突，因为财务就按财务的要求，但是业务就会说你懂不懂业务啊，我一直就是这么做得，怎么你现在非得让我跟着你的改呢？你知道业务的现实情况是怎么样的吗？
　　
　　马雪英所说：“冲突特别大，后来我们就开了一个会，我就给大家分析这些冲突来源于什么，其实都是这样做的，财务一直说我们一直就这样，业务也说我们一直就这样，那为什么说一直就这样，现在大家才会来面对这个冲突呢，就是因为我们不集成，我们的信息存在孤岛，不集成的情况下你做你的，我做我的，谁都不管谁，但是事实上不管是财务还是销售甚至采购，都是在一条业务链上挂着的，是一条业务链条上的不同的点、不同的段而已，在不集成的情况下，谁都不管谁了，是不是这一条业务链就不通了，有障碍了，然后大家在面对这个矛盾的时候，我们就分析出很多很多管理的弊病来，这也就是为什么财务没有提前规划到业务、业务的人员不懂财务规定的原因所在。”
　　
　　其实业务一直就是这样做下去的，很多东西现实中的情况千差万别，不可能用一个会计制度和会计准则就一下子卡规范了，这是不现实的。所以很多东西需要提前去规划，规划好了走哪条路，大家都知道往这条路上走，包括从业务谈话与客户谈话与供应商谈话的整个过程中，需要把财务要求灌输进去，这都需要信息的集成，从而把相关的信息链条打通。