一、IT战略规划的内涵

IT规划是“企业信息化战略规划”的简称，是指在理解企业发展战略和评估企业IT现状的基础七，结合所属行业信息化方面的实践和对最新信息技术发展的认识，提出企业信息化建设的远景、目标和战略，以及具体信息系统的架构设计、选型和实施策略，全而系统地指导企业信息化建设，满足企业可持续发展的需要。

通常而言，IT规划是指信息技术战略规划，它包括两个部分：信息技术战略的制定和信息技术实施计划的制定。信息技术战略由以下部分组成：IT使命，IT远景目标，中长期目标和策略路线与原则等内容。信息技术实施计划是指落实信息技术战略而制汀的中长期的详细实施计划，它包括：信息化项目划分和路线图，项目投资收益分析和信息化组织制度建设计划等内容。

二、IT战略规划的三个视角

1 设计视角

自70年代以来，随着信息系统在企业中越来越广泛的运用，许多专家和企业界开始了对信息系统战略规划方法的探索和研究，并且形成了许多信息系统战略规划的方法，比较典型的方法有企业业务分析法BSP方法和基于企业架构的方法如TOGALF等。

企业系统规划法（Business System Planning，BSP）是IBM在20世纪70年代提出的，其核心是对企业进行自上而下的目标识别和细分，通过识别企业目标、业务流程和数据分析，围绕企业流程和数据进行规划，然后再自下而上的进行数据建模、系统结构的设计以支持企业目标的实现。

开放组架构框架（The Open Group Architecture Framework，TOGAF）是一个开放的、标准化的架构框架。为企业信息化架构的开发提供了一个详细的方法和相关支持资源的集合。TOGAF的核心是TOGAF架构开发方法，描述了企业架构的详细开发步骤，其方法以需求为中心，在总体框架和规划原则的前提下，从架构远景出发，经过业务架构分析，确定包含应用架构、信息架构和技术架构等内容的企业目标架构。以信息化现

状作为基准企业架构，对照目标企业架构作差异性分析，制定企业信息化建设适应性改造和和迁移计划，分析实施方案中不同项目的优先权，评估各个项目的依赖程度、迁移费用、收益等，最终并形成具体的实施计划。

这些方法都与IT战略的设计视角有关，认为IT战略可以通过设计来实现的人通常具有如下假设：

（1）尽管企业信息化要考虑的因数很多，但我们可以通过一定的方法来理解他们，通过对企业业务战略和目标的分析，对企业业务流程的整理，考虑企业信息化的各种商业场景，使用企业建模等工具和分析方法。lT战略的制定过程被看成是一个结构化的分析和推理过程。

（2）通常而言，IT战略规划包括两个部分：IT战略（IT Strategy）的制定和IT实施计划的制定。前者偏重战略方向，后者偏重具体实施。根据具体实施计划组织实施IT建设，lT战略决策和战略实施是分开的。

（3）既然我们可以通过结构化分析方法来了解企业信息化所要面对的情况，那么企业高层管理层就能做出正确的决策，项目实施者也就会自然而然地接受IT规划的结果，从而推进企业信息化的开展。

（4）企业信息化是一把手工程，涵义是企业的最高领导要高度重视和参与。在资金和人力上给予支持，企业核心领导层的高度参与被认为是企业信息化成功的必要因素。

（5）我们可以通过信息工程的手段来管理项目，通过技术手段来评估项目的成败。

总之，设计视角（Design Len）认为lT战略的制定是一个模型驱动的，结构化的分析过程。但设计视角面临的一个最大问题是：它是否能够准确和充分地捕捉和描述企业的信息化需求和流程。我们认为设计视角很有用，但并不是充分。对其他视角的了解将有助于掌握IT战略规划过程的全貌，并有助于了解处理IT战略规划问题的复杂性。

2 经验视角

一般认为企业IT战略是组织高层经过仔细分析后得出的，但战略的制定也必然也是个人和集体经验的结果，同时也会受组织文化的影响。

经验和偏见：个人经验是人们长期建立起来的理解他们所处环境的思维（认知）模式。当人们遇到问题时，会以自己过去的经验为基础，并根据固有的思维来解决问题。人们通常也根据过去的事情来理解新问题，并用过去的经验解决新问题，从而有可能导致偏见。

集体经验与组织文化：组织文化是组织成员共有的基本假定和信念，在不知不觉中发生作用，并与一种相当然的方式行成对组织和周嗣环境的看法。集体经验通常表现为随着时间的推移而形成的组织惯例。制度理论家认为组织和制度里“本该如此”的假设可能会束缚开展业务的方式和战略的制定。组织在创新和变革（比如IT战略的实施可能涉及企业业务重组和流程再造）时，需要质疑和挑战这些挑战，这会使那些不欢迎创新和变革的人感到不安，感到存在受到威胁。委托代理问题：根据决策理论，在信息不充分的条件下，管理者的决策相当大程度上是基于在自身以往的类似经验上所形成的对未来结果的预期上的，这种预期带有相当大的非理性成分。由于信息化效果的衡量与监管十分困难，组织内部会出现委托代理问题，管理层可能对信息化过程施加影响使其为自身利益服务。当管理层预期自身利益或职权管治的基础受到损害的时候，管理层必然阻挠组织利益最优决策，并施加压力影响信息化进程和组织变革的进行，维护当前的组织架构及治理结构。而且当这些利益既得者处于组织信息化决策者地位时，信息化的进程与信息技术的取舍必然是朝着有利于其利益或能够加强其管治优势地位的方向进行。这样，管理层就通过与技术的相互作用而达成与组织的互动，从而使信息化与组织变革朝有利于自身方向发展，并最终影响组织变革的最终效果。因此，信息化的最终结果往往不是组织最优的，而是管理层利益与组织利益博弈的结果。

企业通过参照行业IT治理最佳实践（例如COBIT IT治理模型），制定适当的IT治理机制可以帮助组织解决这些问题，使得在信息化过程中的管理者行为得到合理的监管与控制，从而保证组织信息化进程运行在与公司战略目标一致的轨道上。lT治理的主要任务是：保持IT与业务目标一致，推动业务发展，促使收益最大化，合理利用IT资源，对IT相关风险作适当管理。根据美国IT治理协会的定义，IT治理是一种引导和控制企业（组织）各种关系和流程的结构，这种结构安排旨在通过平衡信息技术及其流程中的风险和收益，增加价值以实现企业日标。

3 演变（进化与变革）视角

上面二种视角没有提及创新和新思想，人们常常通过模仿和借鉴产生新的想法和做法。从复杂性理论和进化论理论的角度来看，战略（包含IT战略）是在企业内部与外部存在的差异性和多样性的基础上产生。在企业信息化规划制定过程中，还必须考虑企业信息化发展的内在规律。

美国哈佛大学教授诺兰（Nolan R．L．）于20世纪80年代，提出一个实现企业信息化的阶段模型即诺兰模型。诺兰模型把一个组织的计算机应用从初级到成熟的成长过程划分成了初装、蔓延、控制、集成、数据处理和成熟六个不同阶段，并总结出了每个阶段的特征和发展策略，对后来各个组织信息系统的建设和发展起到了很好的指导作用。

根据企业信息化的最新进展，企业信息化过程可划分成以下几个阶段：

图1 企业信息化的六个阶段

（1）手工作业自动化：计算机作为业务部门代替手工作业的工具，完成数据采集，报表打印，数据传递等功能；

（2）职能部门信息化：信息系统在业务部门得到应用并发挥作用，如财务管理，进销存管理等。

（3）信息资源整合：建立统一的数据标准，通过信息资源的整合，实现企业的综向业务管控。

（4）企业流程重组：利用信息系统横向整合业务流程，帮助企业实现扁平化管理。

（5）决策支持流程优化：利用信息手段充分挖掘业务能力，有效支持企业决策。

（6）驱动业务模式创新：新技术开发促进新的管理理念和管理手段。比如整合外部供应链，开展电子商务等。

笔者的研究表明，信息资源整合阶段和企业流程重组这二个阶段往往不是严格区分的，这二个阶段也是很多企业信息化发展的瓶颈。一个企业能成功通过信息系统实现“综向业务管控和横向流程整合”一般要具备如下条件：

（1）企业通过前几个阶段的信息化工作积累了很多宝贵的经验和教训，初步建立了一支有力的IT管理团队；

（2）企业有很好企业治理结构；

（3）外部有市场的压力，内部达成了信息化建设的共识。